Führen statt Funktionieren - Als Führungskraft raus aus dem Frustjob, rein in den Lustjob

Robert Unger

Since 06/2025 81 Episoden

#079 Organisationsdesign verstehen: Wie Struktur und Führung zusammenhängen

06.10.2026 13 min Robert Unger

Zusammenfassung & Show Notes

Viele Führungskräfte reiben sich im operativen Tagesgeschäft auf 📉 Unklare Verantwortlichkeiten und lange Abstimmungswege fressen Zeit sowie Energie. Das führt oft dazu, dass Du nur noch reagierst, anstatt proaktiv zu gestalten.

In dieser Folge von Führen statt Funktionieren widmen wir uns Teilaspekten des Organisationsdesigns und schauen, wie es Dein Führungsverhalten beeinflusst. Du erfährst, wie Organisationsaufbau, horizontale Verbindungen und Entscheidungssysteme zusammenhängen. Ich zeige Dir die Schlüsseldimensionen von der Ausrichtung nach Kunden bis hin zu Prozessen. Wir klären, welchen direkten Einfluss diese Faktoren auf Deine Führungsspanne und Dein persönliches Verhalten haben. Anhand von konkreten Beispielen erkläre ich Dir, wie unterschiedliche Strukturen ganz bestimmte Anforderungen an Deine Führung stellen und wie Du durch gezielte Formate wie abteilungsübergreifende Projektgruppen isoliertes Denken in Deinem Bereich auflöst.

Wenn Du verstehst, wie die Struktur Deines Bereichs Deine Arbeit prägt, kannst Du gezielter an den richtigen Stellschrauben drehen.

Hör jetzt rein und erfahre, wie Du den Rahmen für Deine Führungspraxis aktiv nutzt!

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Transkript

Herzlich Willkommen beim Podcast "Führen statt funktionieren". Muss du immer nur funktionieren? Hier bekommst du Strategien, wie du als Führungskraft mit Stress und Erwartungen umgehenlernst und mit Leichtigkeit vom "Funktionieren ins Führen" kommst. Dein Host ist Robert Unger, der dich als Business Coach und Mental-Trainer auf dem Weg vom Frustjob zum persönlichen Lustjob begleitet. Bist du bereit? Denn jetzt geht es los! Fühlen statt funktionieren der Podcast für Führungskräfte im Hamsterrad oder die, die gar nicht rein möchten. Du bist den Volga 79 und den Volga 79 werden wir uns ein wenig über das Organisationsdesign eines Unternehmens unterhalten. Wenn ich alles gut genug erklärt habe, dann wirst du am Ende der Folge erkennen, wie es Druck, Tour, wie Verbindungen und wie Entscheidungswege, nämlich geplante Entscheidungswege miteinander zusammenhängen und dein persönliches Führungsverhalten als Führungskraft zu prägen und auch einen Rahmen geben. Bevor in die Details gehen, muss ich einen ganz kleinen wenig ausholen, immer wenig von Organisationsdesign sprechen, beziehungsweise, wenn ich davon spreche, wie ich es gelernt bekommen habe und wie ich es im Projekt umsetze, dann hat Organisationsdesign immer mit sechs Elementen zu tun, die miteinander zusammen spielen müssen. Das ist der Organisationsaufbau eines Unternehmens, das sind die Entscheidungssysteme, das sind die horizontalen Verbindungen, das sind die Prozesse, das ist die Infrastruktur und das sind die Personalsysteme. Und heute nehmen wir uns 50% dieser Elemente heraus, nämlich den Organisationsaufbau, die Entscheidungssysteme und die horizontalen Verbindungen und schauen, wie die Einfluss auf den Führungsverhalten haben können. Fangen wir mal mit dem vielleicht logischsten und offensichtlichsten an, mit dem Organisationsaufbau. Was ist die Organisationsaufbau im Grund genommen? Siehst du den immer wieder, wenn du dir das Organigramm eines Unternehmens ansiesst. Darin ist die Organisationsaufbau manifestiert. Warum macht man das? Es wird mit diesen Organisationsaufbau mit diesen Organigramm festgelegt, wie Verantwortung in einem Unternehmen verteilt wird und wie die Organisation gegliedert wird. Und es kann manigfaltig passiert, dass kann eine Aufstellung nach Kunden sein, das heißt eine Abteilung für Kundengruppe, X, eine Abteilung für Kundengruppe, Y. Banken haben das beispielsweise ziemlich stark, indem sie zwischen Privat und Firmenkunden unterscheiden. Es kann eine Aufteilung nach Produkten sein. Wenn wir in der Bankenwelt bleiben, es können Schiroprodukte sein, Zahlungsverkehrsprodukte wie Kreditkarten. Wir können Anlageprodukte wie Wertpapiere sein, es können Spekulationsprodukte sein, wie Spekulative Phos es kann, virtuelle Währung sein. Es kann eine Aufteilung nach Regionen sein, nach Bundesländern, nach Staaten, je nachdem, wie man unterwegs ist. Es kann eine Aufteilung nach Funktionen sein, das heißt nach Profisionalität, damit erbeiteten oder du gliedest das Unternehmen nach Prozessen. Und wie schon gesagt, je nachdem, wie du es gliedest, verteilst du Aufgaben und Verantwortung innerhalb des Unternehmens. Also in einer reinfunktionalen Struktur ist das Unternehmen so aufgebaut, das Experten der Technologie 1 des Produktes 1 des No-H1s, ums ganz allgemein zu sagen, in einer Organisation zu tun, in einem Silo- und Anführungszeichen zusammengefasst sind. Das heißt, als Führungskraft einer solchen Gruppe, einer solchen Abteilung, hast du mit Experten zu tun, mit Fachexperten. Wenn du in einer Matrix-Struktur bist, musst du damit umgehen, dass deine Mitarbeiter nicht nur dir als Fachverantwortlichen zum Beispiel ständig sind, sondern auch eine Ländervertretung zuständig sind. Dann sind sie Experten für Produkt No-1 in Wim. Hast du dein Unternehmen präktorientiert aufgebaut? Dann hast du vielleicht eine Abteilung für Projektmanager, eine Abteilung für Qualitätsmanager, eine Abteilung für Business Analysten. Da werden immer wieder Teams dann zusammengestellt, um Projekte abzuwickeln. Also, das ist schon, je nachdem, wie ich die Organisation gliedere, wie ich sie aufbauen, je nachdem, welches Silos ich baue, so legativ das Wort, ist ich baue mit einer Organisation, in einer Migrationsaufbau, immer Silos. Ich kann nur entscheiden, wie ein Silos reinkommt. Das muss man mal bewusst sein. Und das hat Einfluss auf deine Führung. Kommen wir zum zweiten Teil, wenn wir jetzt die Silos haben, müssen wir jetzt auch schauen, dass diese Silos miteinander reden, weil nur, weil ich zum Beispiel funktional aufgebaut bin, im Unternehmen und Experten wissen, in jeder Abteilung habe. Muss ich ja trotzdem dafür sorgen, dass die sich untereinander austauschen, das Ganze muss ja koordiniert vorgehen. Und das sieht man am ersten, in großen Unternehmen, hat man zum Beispiel jeden Montag, ich kannte das jetzt aus meinen jungen Berufsdagen, gab es das Abteilungsleiter miting oder gab es das Bereichsleiter miting und dann das Abteilungsleiter miting so ein richtiger Cascade Montagweimar mitingtag. Das sind genau solche horizontalen Verbindungen, wo die einzelnen Bereichsleiter auf der zweiten Führungsebene mal zusammenkommen und sich austauschen und dann das jeweilige Wissen, die jeweilige Information. Und wenn es notwendig ist, dass man entweder Projekthaft miteinander zusammenarbeitet oder an der Werte, dann werden interdisziplinäre Gruppen und Austauscher unten gebildet. Und wenn ich mir dann überlege, wenn ich wieder zu Punkt 1 zurückgehe, zum Organisation aufbaut, welche Abteilungen bildet ich und was soll in der Abteilung abgebildet sein, wie ergeben sich daraus horizontale Verbindungen um alle meine Kundengruppen zum Beispiel abzubilden oder sicherzustellen, dass es Produktnohau weiterhin im Unternehmen gibt, dann gibt es Formen, die für die jeweilige Situation geeignet sind und wie da Formen die weniger geeignet sind hier nachdem. Wie viele horizontale Führbindungen du damit schafft, schaffen musst, wie viele zusätzliche Besprechungen ganz erlaubt gesagt, sich daraus ergeben. Und der Einfluss für dich als Führungskraft ist ganz einfach, weil sich aufgrund der Struktur mit den horizontalen Verbindungen für dich eine gewisse Kommunikationspflicht möchte ich fast sagen. Ergibt, die du weitergeben musst, aber auch die du dir holen musst, um bestmöglich deine Arbeit zu tun. Und der dritte Punkt von diesen sechs Punkten, den ich jetzt noch reinnehmen möchte, sind die Entscheidungssysteme. Und Entscheidungssysteme beantwortet die Frage, wie steuern und entscheiden wir im täglichen Geschäft, welche Entscheidungsstrukturen, welche Regelwerke gibt es? Dürfen Mitarbeitende auf der dritten Ebene Entscheidungen selbst treffen, die finanziellen Charakter haben, das heißt, dürfen die zum Beispiel Aufträge nach aßenvergeben dürfen, die ganz überspitzt gesagt am Pleistift kaufen oder noch nicht. Wo werden Entscheidungen für Urlappe getroffen? Das sind alles ganz, ganz banale Beispiele, aber wenn du zum Beispiel Projekthaftarbeitest, dann musst in den Projekten Entscheidungen getroffen werden. Und dann ist es entscheidend, dürfen diese Entscheidungen von den Projektleitern getroffen werden, dürfen die Optim getroffen werden, dürfen die nur Entscheidungen vorbereiten, beziehungsweise in welcher Höhe abwann, muss man Entscheidungen nach aßen tragen und diese auch einhundert entsteht. Und ich glaube, ich muss jetzt gar nicht großartig erklären, warum das Einfluss auf den Führungsverhalten hat, weil je nachdem musst du dafür sorgen, dass alle Entscheidungen zu dir kommen, weil das so gewollt ist in den Entscheidungssystemen, dass du die Entscheidung trifft oder du hast dafür zu sorgen, dass die Entscheidungen, die im Team getroffen werden dürfen, auch dort getroffen werden und nicht alles nach oben spricht, zu dir delegiert wird. Also ich fast die drei Elemente noch mal zusammen. Der Organisation aufba, sprich das Organikram, da geht es um die Verteilung von Verantwortung und die Gliederung der Organisation, das kann nach Kunden, Produkten und Regionen, Länder, Funktionen, Prozesse etc. sein. Auch in Mischstrukturen, wenn es eine Matrixorganisation ist. Die vorizutalen Verbindungen stellen da, wie redet man miteinander? Wie wird relevante Informationen untereinander ausgetascht? Und die Entscheidungssysteme liegen fest, wo, wie welche Entscheidungen getroffen werden dürfen. Kleiner Spoiler zum Thema Entscheidungssysteme wird es noch der eine oder andere Folge geben. Und eben je nachdem, wie eine derartige Organisation, die sein ist, beziehungsweise wohin sie sich entwickeln soll, hat das auch einfluss auf den Führungsverhalten. Du kannst, nämlich, beziehungsweise die Organisation legt durch das Organisationsdesign ein gewünschtes Führungsverhalten fest. An das wirst du dich in gewissen Rahmen halten müssen. Und es liegt auch gleichzeitig fest, wo deine Freiräume sind und wo sie nicht mehr vorhanden sind. Wenn du dir jetzt erstmalig darüber Gedanken magst und sagst, das ist eigentlich interessant, so habe ich das noch gar nicht betrachtet. Ich möchte als Führungskraft eigentlich total leses fähr sein. Und mein Team größtmöglichere Freie umgeben, soll am besten mich gar nicht bemerken. Die Organisationstruktur, aber so ist, dass die streng hier rach ist, dass die strengfunktional ist und die Entscheidungssysteme so sind, dass alle Entscheidungen zu dir muss. Und die horizontalen Verbindungen so sind, dass die nur auf deiner Führungsebene passieren und die drunter eigentlich also deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen deiner Kollegen auf gleiche Ebene. Nicht miteinander reden sollten oder es nicht vorgesehen ist, dass die im operativen Betrieben miteinander reden. Dann wirst du mit der großen Freiheit für deine Mitarbeiterinnen nicht weit kommen, die werden dann eure Grenzen stoßen. Sprich dafür müsste die Organisation anders ticken. Und da kannst du dir jetzt überlegen, passt das, bringe ich das hin. Im Sinne von kann ich die Organisation noch dazu bringen, dass sie anders tickt. Oder ist das einfach eine Rahmenbedingung, die ich jetzt mal akzeptieren muss. Und zum Abschluss möchte ich dir drei Fragen mitgeben, wo du dir einfach mal überlegen kannst, beziehungsweise mit diesen Fragen kannst du dir einfach mal bewusst werden, in welchen ebene Notanführungszeichen du dich bewegst als Führungskraft. Frage Nummer eins. Wie klar ist die Verteilung der Verantwortung in deinem Bereich geregelt? Und wie zeigt sich das in der Delegation von deinen Aufgaben? Zweite Frage, welche höre zentalen Verbindungen nutzt du aktiv, um silus abzubauen und gemeinsam mit anderen Abteilungen bereits übergreifend Lösungen zu finden? Zusatzfrage zu dir und was ist davon offiziell vorgesehen. Dritte Frage. Wie transparent lebst du bestehende Entscheidungssysteme vor und wo brauchst du mehr Klarheit für dich und dein Team? Ich würde hole dir drei Fragen nochmal, wie klar ist die Verteilung von Verantwortung in deinem Bereich und deinem Unternehmen geregelt? Und wie zeigt sich das im Delegieren von Aufgaben? Zweite Frage. Welche höre zentalen Verbindungen nutzt du aktiv, um silus abzubauen beziehungsweise dafür zu sorgen, dass die silus miteinander kommunizieren? Und dritte Frage. Wie transparent lebst du bestehende Entscheidungssysteme vor und wo brauchst du mehr Klarheit für dich und dein Team? In diesem Sinne sage ich mal wieder viel Erfolg bei der Umsetzung und beim rausfinden und immer daran denken, Führen ist wesentlich mehr als nur funktionieren. Das war eine Folge von Fühen statt funktionieren. [Musik] Vielen Dank, dass du mit dabei warst. Ich hoffe, du konntest in einen oder anderen Impuls für deinen Führungsalltag mitnehmen. Auf der Webseite Smart73.com findest du weitere Informationen zu Robert's Arbeit und diesem Podcast. Und nun noch eine Frage an dich. Wie geht es dir, wenn du an deinen nächsten Arbeitstag denkst? Bekomst du schon "Magenkrempfe"? Wenn du als Führungskraft auf der Suche bist, nach neuen wirkungsvollen Strategien, zu mehr Leichtigkeit im Alltag mit deiner individuell perfekten Work-Life-Balance, dann sprich mit Robert. Buche einfach ein kostenloses und unverbindliches Info-Gespräch. Rufet dazu den Link in den Show-Nodes auf und buche das für dich passende Zeitfenster. Und denkt dran, Führung bedeutet mehr als nur funktionieren. Bis zum nächsten Mal und bleibt dir drei. Copyright WDR 2020